A.    Enjeux internes de la mise en place d’un SI et ses effets

Identifier les enjeux de mise en place d’un système d’information, grâce à l’étude du contexte de l’organisation, renseigne sur les enjeux du changement à l’œuvre. En effet, selon la chaîne causale à l’origine de ce changement, celui-ci ne sera pas mené de la même façon, et l’intention perçue par les différents acteurs pèsera dans leur appréciation respective.

Il convient de poser deux questions successives charnières dont les réponses vont façonner les perceptions des destinataires du changement. D’une part, celle des bénéficiaires réels du changement en réponse à l’enjeu ; d’autre part, celle de la manière d’inclure les destinataires dans la réalisation de l’action. Dans le cas du groupe KVMHT, ces questions obtiennent des réponses différentes selon les branches : c’est-à-dire selon les différents métiers constituant un cœur opérationnel de l’activité du groupe. Il en est de même pour les fonctions supports et transverses à ce titre et à celui du métier opérationnel dont elles ont la charge. Dans le cas de la branche Consulting du groupe. D’ailleurs, plusieurs consultants de Consulting s’interrogent, tel que Lucile : « Je sais pas dans quelle mesure en fait la solution elle peut convenir à tout le monde. Tu vois c’est que on est noué chez Conulting. Dans quelle mesure nous on peut faire la même chose qu’ailleurs, c’est toujours comme tous les projets ERP, c’est compliqué d’avoir un truc qui fait qui fonctionne pour tout le monde, donc peut-être d’avoir, de bien comprendre les différents métiers de KVMHT au début au tout début de savoir s’il y a des vraies différences et est-ce qu’on peut vraiment avoir un truc, parce que Consulting a quand même des manières de faire qui sont très diffuses ds autres. Et peut-être que c’est justement ça, le problème. » Aurélie de l’équipe change, constate quant à elle : « Quand je vois comment ça se passe à côté chez BT. Bon après Consulting c’est pas forcément le bon élève dans la mesure où comme on fait du consulting, on est forcément un peu éloigné de la logique de SAP si tu veux (…) Après on n’est pas tout seul quoi, on est dans un groupe donc KVMHT. » C’est ici la question de l’adéquation de l’uniformisation du changement proposé que Lucile et Aurélie  soulèvent. Un des enjeux internes de la pre ion d’un nouveau SI peut alors être de répondre de à une contrainte externe, comme l’expliquent D. Autissier et J.-M. Mouteau dans leur ouvrage Pratiques de la conduite du changement[1]. Dans la typologie des changements en entreprise qu’ils présentent, les auteurs expliquent que le changement prescrit se caractérise par le fait d’être « imposé et progressif (…) que « leur non observation conduit à ds situations d’impasse pour l’entreprise. Leur rythme de mise en œuvre est progressif car les entreprises sont averties suffisamment à l’avance pour qu’elles puissent prendre les mesures nécessaires. (…) qu’ils sont généralement caractérisés par des échéances et une obligation externe, qu’ils sont une réponse à des contraintes de l’environnement (réglementaire, technologique, etc.) et dure entre 12 à 36 mois ». Le changement naît ainsi d’enjeux contraignants. Par rapport à la typologie faite par les auteurs, ce type de changement semble avoir l’inconvénient de ne pas être « volontaire », mais l’avantage, comme ils le soulignent, d’être adaptatif plutôt que brutal[2].  L’enjeu du changement de nature prescrite a ainsi pour effet de créer un sentiment d’exclusion des bénéficiaires chez certains acteurs qui semblent a priori ne se vivre comme des destinataires de ce changement. Pourtant, les auteurs semblent défendent l’idée que ce type de changement prescrit n’est pas voué à l’échec : « Cette progressivité permet aux entreprises de s’organiser et de préparer le changement dans une crtaine sérénité. Des équipes projets sont constituées avec des plannings de réalisation et des temps important pour la communication et la mobilisation des acteurs concernés[3]. »

Un second effet qui découle du premier est que le change soit rendu plus ardu pour ceux qui en ont la charge, en témoigne Lucile qui, bien qu’elle ne fasse pas partie de l’équipe change, constate avec un regard avisé, puisqu’elle avance qu’ « en Change, [elle a] globalement tout fait », que : « Plus tu vas descendre, en fait, dans la pyramide, plus ça va être du individualisé et il faut donner les outils à chaque strate. En gros les outils qui vont permettre de faire du plus individualisé, de l’individuel et surtout rentrer bien dans le contexte de service. Je te donne un exemple : pour SAP4KVMHT qui est flagrant pour nous, c’est que nous Consulting, on fonctionne pas pareil que d’autres BU donc bah de dire que on fait une formation SAP pour Consulting, pourquoi pas sur certaines formations, mais il y a bien un moment où nous, il va falloir nous expliquer comment ça va marcher pour Consulting. » Aurélie pointe ici un enjeu opérationnel qu’elle et son équipe rencontrent, dans l’environnement interne resserré de Consulting. Ce qui semble difficile à appréhender au niveau des formations SAP, c’est le croisement des dimensions outil et métier. Le change se heurte à la limite de l’industrialisation qui lui est requise, puisque former 1 000 personnes à un outil n’est opérationnellement pas la même chose que former 1 000 personnes réparties en plusieurs BU, selon des métiers et donc des usages des outils différents.

               Enfin, un enjeu macro de la visibilité rentre en ligne de compte. Il s’agit d’un enjeu interne à l’échelle du groupe, mais celui-ci ne concerne pas nécessairement la plupart des membres de chacune des branches.  En veut pour preuve le propos de Marian : « T’as énormément de fonctions dan SAP : contrôle de gestion, finance,  compta, achats, contrat, projet… Donc forcément, c’est dur de atifaire tout le monde. Je pense qu’au niveau de la direction générale, ça leur a offert d la visibilité qu’ils n’avaient pas jusqu’à présent (…) » Ainsi, si les agents opérationnels ont conscience des enjeux internes à un niveau stratégique de a mise en place d’un nouvel SI, l’appréhension des enjeux internes opérationnels et de leurs effets sur la réussite du projet ne semblent pas avoir été anticipés.